过去几年，在业务模式容易复制、产品同质化严重的情况下，提升服务水平、突出服务特色，成为商业银行进行差异化竞争的重要策略。当前，在经济下行、利差收窄、跨界竞争、金融深化等多重外部变化冲击下，商业银行服务升级的速度跟不上客户需求升级的速度，尤其是在互联网金融和大资管模式的刺激下，客户资产配置和场景体验意识快速觉醒，对商业银行的服务提出了更高的要求。但商业银行过去的业务模式形成了路径依赖，对服务转型升级造成了很大的阻碍。面向未来，商业银行必须从管理模式和组织架构重塑入手，抓住互联网金融和金融科技，真正建立以客户为中心的“综合服务”体系。

一、商业银行大服务体系内涵的再认识

银行服务意识的觉醒来自于零售银行业务转型，在利率管制和监管政策等导致产品无法市场化竞争的情况下，银行更多通过服务来展现自身的市场化能力。经过最近几年的改造、转型、升级，各家银行的服务能力有较大的提高。从客户需求的转变来看（无论是对公客户还是零售客户），大综合服务体系成为商业银行服务转型的必然方向。对于大综合服务体系的内涵和外延，我们需要从以下几个方面来理解：

一是服务半径要长，服务范畴要广，从过去的单一化、单点式服务，向立体化、多元化服务扩展。

如果说在低水平金融资产存量时期，客户的需求是单一的存贷汇服务，那么当经济增长到一定程度，家庭和企业的财富和现金流保持在一定的规模和流量，那么所需要的金融服务也就日益多元，从资金的支付、结算、汇兑，到财富的投资、配置和托管，银行过去简单的服务就需要向更加综合化的维度迈进。比如公司客户的“交易银行+投资银行”服务，零售客户的“家庭管家+生命周期”服务，都是一种立体化、多元化服务拓展。多元化服务，是银行大服务体系在广度上的要求。

二是服务保障要强，服务能力要专，从过去的简单化、操作式服务，向纵深化、专业化服务延伸。

同简单工种的服务业不同，商业银行的服务不能简单的停留在形式和感知的层面，在举止规范、行为文明的背后，需要强大的服务保障能力，这个保障的核心就是提供专业的金融服务，从专业的系统，到专业的产品，到专业的金融咨询和顾问，都是银行金融服务的重要组成保障。当前，公司业务的投行化转型，零售业务的资管化转型，体现的就是银行服务体系的纵深化、专业化。专业化服务，是银行大服务体系在深度上的要求。

三是服务品质要高，服务方式要活，从过去的统一化、规范式服务，向品质化、人性化服务升级。

从服务业的一般规律来看，统一、规范、标准的服务是基本要求，但要凸显核心竞争力和差异化，就必须从更高的维度提供金融服务。综合服务的概念，除了要求服务更加多元、更加专业，还要求在客户细分和精准服务、人性化服务方面有更高的水准。尤其是在互联网社会里，客户对场景感知和个人体验要求越来越高，需要银行的服务更加体现对个体的认知、洞察和尊重。互联网科技提供的大数据等分析技术，为达到该要求提供了可能。人性化服务，是银行大服务体系在细分度上的要求。

二、建立大服务体系遇到的主要障碍

由于过去长期处于卖方市场，市场化竞争程度不足，商业银行的服务意识和能力距离综合服务体系要求的标准较远，因此当前在建立综合服务体系过程中还存在许多的问题和障碍。

（一）客户需求的综合化与银行服务的条线化、部门化之间的矛盾是综合化服务转型的主要障碍

随着经济增长和金融深化到一定程度，客户的需求也日益多元化，过去传统单一的存贷汇业务已无法满足客户的需求。对零售客户来说，随着财富积累的增多，除了银行简单的储蓄保值行为，对资产配置和投资交易带来的风险收益需求也越来越高，基金、资管计划、信托计划、保险等，形成一揽子、综合化的金融需求。对公司客户来说，随着财务结构的日趋多元，在传统的银行授信业务之外，还需要一方面通过现金管理、支付结算等面向货币市场，另一方面通过股权上市、债券发行等面向资本市场，形成包括银行授信业务在内的综合对公业务需求。但与客户需求不断综合化升级相对照的是，在银行内部组织层面，仍然是“条线+部门+区块”的模式，条线、部门、分支行之间，前台、中台和后台之间，都存在不同程度的内耗和摩擦，在满足客户综合化需求方面存在着较大的体制性障碍。比如，在对某家公司和公司员工提供“公司授信和员工零售”交叉服务过程中，需要一个跨越条线的“综合客户经理”，总体协调对公和零售两个条线的产品、系统。但遗憾的是，在当前银行内部一般没有设置这样的综合客户经理岗位，而且即使在条线内部，比如零售条线，客户经理仍然需要耗费大量的精力和成本协调个贷、理财、电子银行等不同条线的关系。这些都是综合化服务过程中难以突破的障碍。

（二）经济上行期过度依赖前台营销的模式造成了专业化服务能力的相对不足

过去几年信贷处于卖方市场，只要存款保持住监管要求（贷存比）和流动性，信贷扩张就不是问题，因此形成了依赖“存款为王、营销致胜”为主的经营模式，大量的资源倾注在负债业务和营销阵线，也培养了一批营销能力极强的客户经理。但由于长期以来将资源配置在营销端，没有着眼于长远建立起足够的专业化研发和产品经理队伍，或者有产品经理但实际上行使客户经理的职责，对产品的研发重视不够，导致在服务过程中缺乏洞悉客户需求并进行精准分析，研发出相关产品和设计出符合客户需求的金融服务方案。

在对公端，客户对产品和系统的要求越来越高，对金融服务的要求也越来越专业化，商业银行过去那种靠客户经理“关系+酒精”的营销模式，所起的作用越来越小。尤其是在经济下行期，信贷市场由原来的卖方市场转为买方市场，优质客户和资产愈加稀缺。而真正的优质客户，对金融服务的专业化要求也很高，有些大型企业或集团，除非商业银行能够提供更加专业的金融服务，一般的金融需求用自己的财务公司就可以解决。而在零售端，实际上已经成为市场化程度非常高的领域，客户尤其是中高端客户，不再仅满足于表面上的形式和礼貌服务，更多的要求能为自己提供专业的投资和资产配置咨询及相应的产品。在这个服务过程中，银行需要依靠专业而不仅仅是态度赢得客户的尊重和青睐。

（三）连锁式经营所形成的规范化、统一制式的服务与个性化、定制式服务之间存在较大的冲突

本质上，银行的服务主要是一种通过分支行网点联结形成的连锁式服务。由于服务意识觉醒的较晚，过去大多数银行停留在做大型对公客户的盈利模式中，没有建立起统一、规范的服务标准和体系。尤其是对于服务密集度较高的零售银行来说，过去几年商业银行首先解决的是在众多网点和厅堂中的服务标准化问题，比如很多银行建立专门的服务监督部门，负责服务的标准化、规范化培训，服务后评价和监督，以及处理服务投诉问题。因此商业银行零售业务基本上已经形成一套可遵循的礼貌用语、形体动作等标准，可以说这些标准化、形式化的服务制式靠统一、批量的培训基本能解决。但是在从服务的标准化向人性化的升级转型过程中，碰到了这种连锁式、批量式培训与客户所要求的个性化、多样化服务诉求之间的矛盾，传统的集体性、批量化服务培训，很难形成个性化、人性化的服务，这对当前的服务培训和管理形成较大的挑战。

三、建立商业银行大服务体系的基本路径

以服务为中心的作业模式比以产品为中心更加靠近客户，因此银行的综合服务战略实际上是向以客户为中心迈进的一大步。在未来不断细化的金融业态竞争中，作为在客户端拥有价值链优势的商业银行，必须依靠综合服务体系建立起自身的核心竞争能力。

第一，从组织架构改造和业务流程优化入手，最大化消除银行内部的组织隔阂与条线摩擦，真正建立1个综合客户经理+N个产品经理相融合的、“1+N”式强大中后台、简洁客户端的综合服务模式。

如何形成合成兵种作战的阵型，为客户提供多维度的综合化服务，说到底不是一线和产品的问题，而是中后台组织架构和业务流程的问题。当前，无论是大业务条线的浅层次整合，还是事业部制的深层次重塑，以及客户服务系统的升级和改造，实际上很大一部分是围绕客户需求升级而展开的组织再造和流程调整，而在诸多的客户需求升级里面，综合化是非常重要的一部分。无论是哪种组织和流程，着眼点都是为了最大化降低“1+N”模式中“1”和“N”之间，以及“N”内部之间的组织内耗和流程冗余，将组织运行的成本和冗余内化到银行内部，将便捷、高效的综合化服务传递给客户。可以说，围绕客户经理展开的产品和服务组合设计，是以客户为中心这一终极目标的中介目标。当前，大多数银行在网点已经施行了综合柜员制度，既节约了人力成本，又提高了服务的效率和综合化水平。针对交叉销售和综合服务中面临的跨条线、跨部门问题，可以借鉴综合柜员制，根据客户属性建立分层式的“综合经理”队伍，并赋予综合经理一定的权限，来调动全行资源形成以客户为中心的服务队形，通过综合经理队伍将银行中后台形成的综合服务能力，以价值链的方式传递到客户，让客户真正体验到服务的高效和贴心。

第二，从商业模式升级和人才队伍培育入手，推动费用驱动型营销模式向专业服务拉动转型，建立“后台有大数据分析、中台有产品和系统支持、前台有专业人才对接”的专业化服务模式。

要推动服务的专业化升级，就需要从营销驱动型商业模式的路径依赖中走出来，形成专业导向型的价值链和资源体系。这牵涉到作业的传导方向，营销驱动型的商业模式是从客户经理端发送信息和指令，中后台根据营销指示被动的配置产品和提供服务；而真正的专业化服务需要前中后台施行平行作业，由后台数据处理模型主动挖掘、解析、综合由营销端或其它渠道传递的客户大数据，形成专业化的客户分析报告并提供产品配置及金融服务建议，反馈到客户经理进行“定位和导航”。最重要的则是客户经理专业化服务和影响能力的升级，这需要商业银行的人力资源管理理念和制度尽快从营销情结中走出来，面向新的市场竞争环境培养更加专业的人才队伍。

第三，从深化大数据应用和柔性管理升级入手，逐步消除连锁式经营、批量式获客、普惠化服务与客户个性化、定制式需求之间的矛盾，建立客户分层+精准服务人性化服务体系。

在连锁式网点和批量式获客中提供更加人性化的银行服务，需要双管齐下：一方面要在后台充分运用现代数据挖掘和解析技术，为服务端提供人性化的客户画像，尤其是提供详细实时的痛点分析；另一方面，则是改革银行服务人员的管理体系，以更加柔性化的管理模式提高服务人员的人性化素养，银行管理层需要认识到，要形成对客户的人性化服务，首先要有对员工的人性化管理。因此可以说，人性化管理看似是对一线服务人员提出的要求，实际上则是对银行管理模式提出的更高的要求。当前很多银行建立了服务管理和监督中心，形成了专门的培训、管理、评价和监督银行各条线服务水平的部门。但是要真正解决连锁店式标准化服务与客户个性化需求之间的矛盾，还需要建立管理范畴更大的“综合服务管理中心”，管理的范畴至少覆盖三大部分：一是建立统一的大CRM系统，整合客户数据和信息资源形成统一的大数据分析平台，以实现对客户需求综合、完整、立体的画像分析；二是建立统一的综合服务培训体系，培养一批兼有对公和零售服务技能的综合客户经理队伍，以对接客户更加专业化综合化的金融需求；三是建立统一的综合服务柔性管理体系，跨越条线和部门在全行推行柔性管理，首先提升员工的工作体验和价值归属感，员工才会将人性化服务精准传递到客户。我们要深刻的认识到，提升商业银行的综合服务能力，不单单是服务管理中心单部门、单条线的任务，而是要动员整个商业银行经营管理体系的资源和力量，既需要强化互联网和科技金融提供的技术支撑，又需要在管理上进行深层次的转型和再造，最终才能形成独具特色和差异化能力的综合服务竞争力。